控制库存环节 有效降低物流成本
库存是供应链环节和重要组成部分，资料显示，从1977年到2000年，典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转资料从2.5次增加到了5次。一些科技公司，如苹果和戴尔，现今其库存的运作时间甚至只有6－8天，这意味着，公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%。到底是什么驱使这些公司不约而同降低库存，在提高库存周转率方面不断寻求更优解呢？
据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10%。而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的：在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35%。例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美元，每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本等原因引起。
如果库存量可减少到1000元美元，直接在账面上反映，该公司可以节约300多万美元。也就是说，减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高，其在华持有成本应明显高于一般企业产品。具体如何实现降低库存，不同的企业有着不同的库存政策。而各家为了获得竞争优势，也纷纷推出独一无二的绝招。下文列举了通用的策略。
利用牛奶取货的方式，降低库存成本，上海通用目前有四种车型不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。
这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于零的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做牛奶圈的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有材料，然后现返回。这样做的好处是，省去了所有供应商穷国返回的浪费。传统的汽车厂以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高，占地面积大。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。
